Sinh viên Quản trị Nhân sự thường thiếu gì? — Góc nhìn từ 100+ buổi tuyển dụng
Đã cập nhật: 10 thg 8
Vài tuần trước, một bạn sinh viên năm cuối ngồi đối diện tôi và đọc lại bốn cấp độ đánh giá của Kirkpatrick không sai một chữ. Định nghĩa, trình tự, ví dụ — chuẩn xác. Nên tôi hỏi thêm một câu: "Em vừa triển khai một chương trình đào tạo cho 200 nhân viên cửa hàng. Ba tháng sau, tỷ lệ nghỉ việc vẫn không nhúc nhích. Em sẽ nhìn vào đâu trước tiên?"
Bạn im lặng. Không phải vì thiếu thông minh — bạn là một trong những ứng viên sắc sảo nhất tuần đó. Bạn im lặng vì suốt bốn năm, chưa ai từng hỏi bạn câu hỏi ấy.
Chính sự im lặng đó là lý do tôi viết bài này. Không phải để phê phán sinh viên, càng không phải phê phán các thầy cô đang giảng dạy các em. Những bạn đến được phòng phỏng vấn của chúng tôi thường rất chăm chỉ, ham học và đọc rộng. Điều tôi muốn chia sẻ là những ghi chép từ phía bên kia bàn phỏng vấn — với tinh thần đối chiếu góc nhìn, bởi cả hai phía đang cùng giải một bài toán từ hai hướng khác nhau.
Đây là những khoảng trống chúng tôi thấy thường xuyên nhất. Không điều nào liên quan đến trí tuệ hay sự nỗ lực.
1. Bước nhảy từ chức năng sang kinh doanh
Phần lớn sinh viên mô tả nhân sự như một tập hợp các chức năng — tuyển dụng, C&B, đào tạo — mỗi thứ nằm gọn trong một ô riêng. Điều các em hiếm khi làm là nối bất kỳ chức năng nào với một con số mà doanh nghiệp thực sự quan tâm.
Hỏi "tại sao onboarding lại quan trọng?", câu trả lời thường là "để giúp người mới hòa nhập." Đúng — nhưng vị giám đốc vận hành ngồi đối diện muốn nghe: "Vì dữ liệu cho thấy 90 ngày đầu tiên quyết định việc nhân viên có ở lại hai năm hay không, và thay thế một cửa hàng trưởng tiêu tốn của chúng ta khoảng một tháng lương chỉ tính riêng phần năng suất bị mất." Khoảng trống không nằm ở chỗ các em không quan tâm. Nó nằm ở chỗ chưa ai rèn cho các em thói quen nói bằng ngôn ngữ của kinh doanh.
2. Bước nhảy từ mô hình sang vận hành
Các em thuộc các mô hình — ADDIE, 70-20-10, khung năng lực, thang trưởng thành L&D. Bảo các em vẽ ra, các em vẽ rất gọn. Nhưng hỏi: "Em có 5.000 người, 87 cửa hàng, ba quốc gia và 90 ngày — em bắt đầu từ đâu?" thì mô hình không còn giúp được nữa. Các em học nó như một sơ đồ để chiêm ngưỡng, chứ chưa từng dùng nó như một công cụ để ra quyết định khi mọi thứ đang rối và mỗi lựa chọn đều phải đánh đổi.
3. Sự tự tin với con số
Nhiều bạn chọn ngành nhân sự vì tin rằng đây là lĩnh vực "của con người, không phải của con số". Lĩnh vực đã thay đổi. Nhân sự hiện đại vận hành trên đường cong nghỉ việc, chi phí tuyển dụng, chất lượng tuyển dụng, tầm quản lý, ROI. Khi chúng tôi đưa một bảng số liệu nghỉ việc đơn giản và hỏi nó đang nói lên điều gì, chúng tôi thường thấy một sự e ngại thật sự — không phải bất lực, mà là e ngại. Chưa ai nói với các em rằng giỏi về con người và giỏi về dữ liệu, giờ đây, là cùng một công việc.
4. Tư thế của người cố vấn
Nhân sự là công việc của sự ảnh hưởng. Bạn hiếm khi có quyền ra lệnh cho những quản lý trực tiếp mà bạn đang muốn thay đổi hành vi. Sinh viên hình dung mình sẽ "làm nhân sự"; thực tế là thuyết phục một quản lý bận rộn đầu tư vào thứ mà một năm sau mới thấy kết quả — dựng luận điểm, đối diện với lời từ chối, phản biện một người cấp cao hơn mà vẫn giữ được không khí. Đây là những "cơ bắp". Cơ bắp cần được tập, và một bài giảng có thể mô tả một lần tập, nhưng không thể thay thế cho việc tập.
5. Hiểu hiện trường
Đây là khoảng trống lặng lẽ nhất và cũng quyết định nhất. Nhiều ứng viên đã thiết kế một chính sách, một khảo sát, một kế hoạch onboarding — cho một nơi làm việc mà các em chưa từng thực sự đặt chân đến. Chưa từng chứng kiến một ca đổi kíp, chưa từng ngồi trong tổng đài đến giờ thứ sáu, chưa từng thấy một chuyền sản xuất thật sự chạy như thế nào. Công việc con người tử tế bắt đầu từ sự thấu cảm với thực tế của công việc, và sự thấu cảm đó rất khó có được từ một case study.
Vậy điều gì thực sự lấp đầy những khoảng trống này?
Tôi ngần ngại đưa ra đề xuất, bởi thầy cô hiểu lớp học của mình hơn bất kỳ nhà tuyển dụng nào — và nhiều chương trình đã làm rất tốt những điều này. Nhưng xin mạn phép chia sẻ vài điều chúng tôi thấy tạo ra khác biệt lớn nhất:
Mang một bộ dữ liệu thật vào một buổi học, và yêu cầu sinh viên bảo vệ một quyết định dựa trên nó — không phải phân tích, mà ra quyết định.
Đổi một bài luận lấy một buổi nhập vai: thuyết phục một quản lý vận hành hay hoài nghi, người liên tục nói "không", đầu tư vào một chương trình đào tạo.
Một chuyến thăm hiện trường dạy nhiều về vận hành hơn ba buổi lý thuyết cộng lại.
Mời người làm nghề đến không phải để giảng, mà để mang theo một vấn đề thật, rối, không có đáp án gọn gàng — và để sinh viên ngồi lại trong sự khó chịu đó.
Sau mỗi mô hình, hỏi đúng một câu: "Vậy doanh nghiệp được gì?"
Không điều nào trong số này thay thế lý thuyết. Các mô hình vẫn quan trọng — chúng là bộ khung. Điều chúng tôi đang nói đến là lớp phiên dịch giữa giảng đường và hiện trường, và lớp phiên dịch ấy thật sự khó dựng trọn vẹn trong một học kỳ. Có lẽ đó chính là điều mà hai phía của chiếc bàn phỏng vấn chỉ có thể cùng nhau xây nên.
Tôi viết bài này không để chào bán bất cứ điều gì. Chúng tôi dành phần lớn thời gian ở phía tuyển dụng của chiếc bàn, và chúng tôi thật lòng mong được đối chiếu góc nhìn với những người ở phía giảng dạy — kể cả ở những điểm quý thầy cô nhìn khác đi, bởi rất có thể quý thầy cô đúng và chúng tôi sai.
Nếu có điều gì trong này chạm đến anh/chị — hoặc nếu không — tôi thật sự mong được lắng nghe.
Tomuz Advisory
A Firm Core, A Far Reach
Bình luận